« Travaille bien et tu finiras par être récompensé. »
Cette promesse a quelque chose de rassurant. Elle suggère que les compétences, l’investissement et les résultats finissent naturellement par ouvrir les bonnes portes. Pourtant, le monde professionnel ne fonctionne pas toujours ainsi.
Deux collaborateurs peuvent être compétents, investis et performants sans bénéficier des mêmes perspectives. L’un sera repéré, soutenu, puis promu. L’autre poursuivra son parcours sans obtenir la reconnaissance espérée.
Faut-il en conclure que le mérite n’existe pas ? Je ne le crois pas. Mais croire qu’il suffit, à lui seul, à garantir une évolution professionnelle me paraît réducteur.
Entre la contribution réelle et sa reconnaissance interviennent des critères d’évaluation, des perceptions, des relations, des décisions et des opportunités. Certaines règles sont explicites ; d’autres le sont beaucoup moins.
La question n’est donc pas seulement de savoir qui mérite d’évoluer, mais comment une organisation décide qu’une personne le mérite davantage qu’une autre.
Le mérite : que choisit-on vraiment de récompenser ?
Nous parlons souvent du mérite comme d’une évidence. Mais que recouvre-t-il concrètement ? L’effort fourni, les résultats obtenus, la progression individuelle, le potentiel ou la contribution au collectif ?
Un collaborateur peut travailler énormément sans atteindre ses objectifs. Un autre peut obtenir d’excellents résultats avec une apparente facilité. Un troisième peut consacrer du temps à aider ses collègues, résoudre des difficultés et partager son expertise, sans que cet apport soit visible dans ses indicateurs individuels.
Ces situations ne se valent pas nécessairement, mais elles montrent que la contribution professionnelle ne se résume pas à une seule dimension.
Pour moi, les résultats doivent rester centraux : une entreprise a besoin de savoir ce qui a été accompli. Encore faut-il considérer les moyens utilisés, les conditions de réalisation et l’effet du travail sur les autres.
Une performance individuelle remarquable ne devrait pas faire oublier des comportements qui fragilisent une équipe. À l’inverse, une contribution collective déterminante ne devrait pas passer au second plan parce qu’elle est plus difficile à quantifier.
Le mérite n’est pas uniquement une qualité individuelle à découvrir. C’est aussi une notion que l’organisation choisit de définir et de mesurer.
La visibilité n’est pas la valeur
Dans les entreprises, le travail ne parle pas toujours de lui-même.
Certains collaborateurs savent présenter leurs réussites, développer leur réseau et comprendre les codes informels qui influencent les carrières. D’autres privilégient la qualité de l’exécution, la fiabilité et la coopération, sans chercher particulièrement à se mettre en avant.
Savoir communiquer sur ses réalisations est utile. Pour certaines fonctions, convaincre et développer des relations font même partie intégrante du métier. Mais ces aptitudes ne devraient pas devenir, par défaut, la mesure de toutes les autres compétences.
Le travail bien fait ne devrait pas avoir besoin d’être constamment mis en scène pour être reconnu.
Cela ne signifie pas qu’un salarié doit rester passif. Exprimer ses ambitions, rendre compte de ses résultats ou demander du retour sur son travail participe aussi à la construction d’une carrière.
Mais pourquoi la reconnaissance dépendrait-elle exclusivement de sa capacité à attirer l’attention ? Identifier les contributions moins visibles, observer le travail réel et distinguer les faits de leur présentation relèvent aussi de la responsabilité managériale.
Être remarqué peut faciliter une évolution. Cela ne prouve pas, à lui seul, que l’on crée davantage de valeur.
Quand l’appréciation du manager devient décisive
Évaluer suppose une part de jugement humain. Tout ne se mesure pas en chiffres : l’autonomie, le discernement ou la capacité à coopérer nécessitent une appréciation qualitative.
Le problème n’est donc pas la subjectivité en elle-même. Il apparaît lorsque cette appréciation devient déterminante sans être suffisamment argumentée.
« Manque de maturité. » « Posture à développer. » « Potentiel limité. » Ces formulations peuvent renvoyer à des difficultés réelles. Mais à quels comportements observables correspondent-elles ? Sur quels faits reposent-elles ? Les critères sont-ils comparables d’une personne à l’autre ?
Un manager doit pouvoir porter un jugement, mais aussi l’expliquer. Ce jugement ne devrait pas devenir une vérité organisationnelle simplement parce qu’il émane de la hiérarchie.
Les travaux de Jason Colquitt sur la justice organisationnelle distinguent notamment l’équité des résultats, celle des procédures et la qualité du traitement et des explications. Une décision ne se juge donc pas uniquement à son issue : la manière dont elle est construite compte aussi.
C’est ici que les ressources humaines ont un rôle essentiel. Non pas celui d’un contre-pouvoir systématique, mais celui de garantes d’un processus rigoureux : demander des exemples concrets, vérifier la cohérence des évaluations et solliciter, lorsque c’est pertinent, des éléments complémentaires.
Aucune méthode n’efface tous les biais. Mais une évaluation doit pouvoir être questionnée sans que cette démarche soit considérée comme une remise en cause illégitime du manager.
Ce que l’entreprise récompense façonne aussi les comportements
Beaucoup d’organisations affirment valoriser la collaboration, l’entraide et la réussite collective. Mais que se passe-t-il lorsqu’elles attribuent leurs promotions et leurs augmentations presque exclusivement à partir de résultats individuels visibles ?
Les collaborateurs peuvent alors recevoir deux messages : coopérer est souhaitable, mais se distinguer personnellement semble déterminant pour progresser.
Certains peuvent finir par privilégier les projets les plus exposés, protéger leur périmètre ou limiter le temps consacré à aider les autres. Pas nécessairement par égoïsme : parfois par insécurité, par compétition, ou simplement par peur de ne pas être reconnus.
Dès 1975, Steven Kerr décrivait cette contradiction : récompenser certains comportements tout en espérant en obtenir d’autres.
Il serait excessif d’en déduire que toute reconnaissance individuelle nuit au collectif. Une organisation peut légitimement récompenser des performances personnelles. Encore faut-il que les critères utilisés soient cohérents avec ce qu’elle attend réellement de ses équipes.
Une organisation ne révèle pas seulement ses priorités à travers les valeurs qu’elle affiche, mais aussi à travers les comportements qu’elle récompense.
À défaut de cohérence, elle risque de reprocher aux individus des comportements que son propre fonctionnement encourage.
Reconnaître le mérite ne signifie pas promouvoir tout le monde
Même dans une organisation équitable, plusieurs personnes peuvent mériter d’être reconnues alors qu’une seule promotion est disponible.
Il faut aussi distinguer deux décisions : récompenser une contribution passée et confier de nouvelles responsabilités. Être excellent dans son poste actuel ne garantit pas que l’on sera aussi performant dans le suivant.
Les travaux d’Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, publiés en 2019, illustrent les limites de promotions fondées principalement sur la performance commerciale passée, sans accorder suffisamment de poids aux aptitudes managériales.
La reconnaissance ne se réduit donc pas à un changement de titre. Elle peut prendre la forme d’une évolution salariale, d’une autonomie accrue, de missions enrichies ou de perspectives de développement réalistes.
Mais elle ne peut pas non plus se limiter indéfiniment à des compliments. À force de saluer une contribution sans jamais lui donner de traduction concrète, une organisation risque de rendre sa reconnaissance peu crédible.
Être juste, ce n’est pas promettre la même évolution à chacun. C’est pouvoir expliquer les choix, reconnaître les contributions et proposer des perspectives cohérentes.
L’équité est une responsabilité partagée, mais d’abord organisationnelle
On conseille souvent aux salariés de mieux se vendre, de réseauter davantage ou d’apprendre les codes. Ces conseils peuvent être utiles. Ils deviennent insuffisants lorsqu’ils font porter sur les individus toute la responsabilité de leur reconnaissance.
C’est d’abord à l’entreprise de définir des critères lisibles, aux managers de les appliquer avec rigueur et aux RH de veiller à la qualité des évaluations. Le collaborateur, lui, conserve sa part de responsabilité : développer ses compétences, produire des résultats, exprimer ses ambitions et faire connaître son travail.
Aucun système ne sera parfaitement objectif. Mais cette limite ne doit pas servir d’excuse à l’arbitraire. Une décision difficile peut être équitable sans satisfaire tout le monde, à condition d’être suffisamment fondée, expliquée et examinable.
Je ne crois pas que le mérite soit une illusion. Je crois qu’il est dangereux d’en faire une promesse automatique.
Une carrière se construit à la rencontre des compétences, des résultats, des relations, des opportunités et des décisions organisationnelles. Ne pas évoluer ne démontre pas un manque de mérite ; évoluer plus vite ne prouve pas, à l’inverse, l’existence d’un traitement de faveur.
Plutôt que de demander sans cesse aux collaborateurs comment devenir plus visibles, nous pourrions aussi nous demander comment rendre les organisations plus capables de voir : les résultats, les contributions discrètes, l’entraide et les compétences adaptées aux responsabilités futures.
Le mérite compte. Les conditions de sa reconnaissance aussi.